企業法務の法意識 2016

企業特殊的技能

企業特殊的技能とは、社員の技能開発において企業は「なるべく他社では通用しない企業特殊的な技能を提供」し、「 企業は自社の負担で技能を身に付けた社員が 離職しないよう、年功型の賃金体系を採用し、 長期雇用を前提とした人事・労務制度を開発」すること（大杉謙一 @osugi1967 「日本的経営とコーポレート・ガバナンス」）。

大杉先生から引用しましたが、この企業特殊的技能論は経営学や経済学で教科書的スタンダードです。で、事業会社管理部門の中の人として以前からここに疑問を持っておりました。

今なら言える。
「そんな大したことしてません。すいません。」

教育はしているけれど、そんな独自性を持ったことはしていないしできません。まして企業規模が大きくなって講師や講座を外注するようになると一般的なものにならざるを得ませんし、こちらも一般的スキルをあげて欲しいと考えてプログラム設定しているのです。
いやここでいう技能とは異動や飲みニケーションによる人的コミュニケーションを指しているのだという指摘もあるでしょう。しかし大きな会社になると社員が多い上にお互い異動があるからそれらのネットワークは10年20年スパンで見ると年功序列賃金を正当化するほどの価値があるとは思えません。ちなみに企業内の最も強力なネットワークは年次ごとの新卒集団でしょう。
いずれにせよ、社内教育あるいは社内投資の結果としての何らかのスキルが蓄積し、毎年給与を上げてそれを引き止めるという実感はありません。

企業特殊的技能論は、日本的企業では一般的に年功序列で賃金が上がっていくのに転職すると以前の賃金を大きく下回るのは、今いる会社でのみ通用し経済的に評価されているファクターがあるはずだとして考え出されました。しかし実際にはそれは教育とか特段の技能とかネットワークとかではなく（それらもないではないにせよ）、シンプルに長く在籍していること自体なのかもしれません。

研究者にはウケが悪そうです。すいません。。。

肌感覚での私見を付け加えれば、英語教育で会話を重視してもなおTOEICが採用されるのと根は同じで、誰でも努力すれば成果に反映する点、誰にでもチャンスが開かれている点で「在籍の長さ評価」は日本的企業と相性が良いのだなぁと思うし、また同様に一部の方からは目の敵にされるだろうなぁと思うのであります。

切り分けるか、内部化か

河合隼雄は日本社会は包摂、欧米社会は切断と評しました。
取引コスト的に言えば、日本的企業は境界線を押し広げ包含する対象を拡大することによってリスクを平準化し、交渉を権限による指示へ置き換え、機会主義的行動を回避してきました。そして支払いと受取りの清算を限りなく将来へ繰り延べることで永続的な貢献を構成員から引き出します。バーナードのいう協働意志とコミュニケーションが組織の目的に優先するところに日本的企業の特徴があり、それが前述の「在籍の長さが驚きの高評価（ただし自社内に限る）」に帰着すると思うのです（2014年エントリ参照）。

こうして所属企業への献身を「いること」によってアピールし続ける必要があると結果的に長時間拘束を招きやすくなります。長時間労働の一部である長時間拘束を是正するには、それだけではなく新しい働き方を実現していくには、現状の強固なメカニズムを理解し適切な仕組みを考えることが必要と思われます。

一方で、その反対に可能な限り切り分け、時間軸の「今」だけを切り出す文化があります。そこでは過去の蓄積たる剰余金を「今」の株主に配当しても、さらに会社を解散して残余財産を分配して役職員が職を失っても十分に合理的たり得るわけです。

こう考えた場合、企業の今をスナップショットで切り取って日本企業の生産性や資本効率が低いという批判の妥当性は疑問なしとしません。正確に言うなら、指摘は正しいかもしれないが無批判な批判は如何なものか。比較は apple to apple でお願いします。 

切り分けず包摂する文化と、できうる限り小さく分解する文化。
前者はリスクの平準化すなわち構成員の人生のボラティリティを極力小さくするという社会と共有する合意があり、後者には競争によって資源の効率的利用を実現するという異なる合意があります。
これまでは後者＝欧米文化が先行しており、他の文化はそれに追いつく過程であるという優劣認識が一般的でしたが、近年の国際情勢を受けて必ずしもそうではないという見方も浮上しています。

余談ですが、先に引用した大杉先生の論文「欧米企業と日本企業では、企業と労働者の関係が異なった原理により構成されている。両者の間には 単純な優劣の関係はない」のくだりに感銘を受けました。経営に関する論文はたいてい「日本遅れてる」ですからね。

上部構造と下部構造

この状況認識を企業法務に引き直すと、現代法制度の前提となる「個」と「今」への還元と合理的行動が我々の目指す絶対的真理でなくなってしまうとすれば、なかなか到達できないもどかしさに怨嗟の言葉を吐きつつも「そこへ向かって移行中」という言い訳によって内的に解消していた「そうでない」日本の現状との矛盾が解消の見込みなく目の前に放り出されてしまうわけで、そのとき西洋的近代概念の上になんとか建て付けてきた諸制度と今のこの国の有り様との関係をどう整理し折り合いをつけていくのか、深刻な問いを突きつけられると思うのです。

明治維新後に夏目漱石が悩んだように、先の大戦後に川島武宜が『日本人の法意識』で「ずれ」を指摘したように、21世紀の我々もまた模索しつつ進んで行くしかないのでしょう。

「世界がもっと豊かで平和になるためにも、日本の価値観がもっと広まった方が良いと信じているからです」「だから日本人にも、日本の企業にも、「もっと合理的に準備してから、精神的に戦う」ノウハウが必要なのです。」（森岡毅・今西聖貴『確率思考の戦略論』）

2016年legalACを締めくくる前に。
legalACを取りまとめてくれた @overbody_bizlaw さま、毎日興味深い話題を書いてくれた参加者の皆さま、読者の皆さま、お疲れ様でした＆ありがとうございます。

本年もお世話になりました。
いろいろな変化が待ち受けていそうな2017年も明るく前向きにいきましょう。

kurarix

法務から半歩引いた視点の企業組織考(20141225)

ついに12月25日を迎え、法務系Advent Calendar 2014も最終日となりました。

今日までの皆様のエントリを読んで、自分は弁護士でもない、法務専任でもない、ちょっと経営学をかじった事業会社管理部門の視点で思うことを書きます。

経営学の古典『経営者の役割』でバーナードは組織の三要素として、協働意思、共通の目的、コミュニケーションを挙げました。企業を例にとると、まず目的に沿って設立し、協働のために部署を作り機能を割り当て、これを有機的一体的組織として機能させる。この分割と再統合を支えるのがコミュニケーションの一側面であり、分割と再統合の設計様式がアーキテクチャです。レッシグも規制手段の一類型としてアーキテクチャを取り上げていますが、ここでは経営学的視点のアーキテクチャ論で統合型とモジュール型に分けて企業内の組織設計に当てはめてみます。

デジタル化が進展した1990年代からITに適した米国のモジュール型、対して製造業特に自動車産業を念頭に置いた日本の統合型または擦り合わせ型の対比が議論されてきました（例えば國領二郎、藤本隆宏）。

モジュール型の定義はいくつかありますが、ここでは以下の通りとします。

１）モジュール間（機能間）の相互独立

２）モジュール間インターフェースの固定

１）は例えば経理と法務は業務分掌において重複せずに相互に独立している。

２）は情報のやり取りの仕方いわゆるプロトコルが「事前に」決まっている。

モジュール型はフラクタル的で、企業内の部門間レイヤーにも部門内のメンバーレイヤーでも成立します。分業化、専門化に適しており、各部署、各社員は自分の専門分野に集中して取り組むことができます。さらに企業間レイヤーでもモジュール型が成立しインターフェースが標準化されることにより、転職がスムーズに進むメリットがあります。ただし社内異動はありませんので解雇は容易に起き得るわけです。

これに対して日本の擦り合わせ型たる統合型組織では個々人のジョブディスクリプションがハッキリしません。一括採用の新卒だと入社するまで配属がわからないわけですし、中途入社でも雇用維持のために配置転換の努力が企業に求められます。ゼネラリスト志向であり、属人的であり、臨機応変なんですね。

余談ですが、総務（General Administration）という部署及び機能は海外の企業にとって必ずしも一般的ではなく説明に困ることがあります。これがまさに職務定義と組織分掌が厳密でないために各境界で滑り落ちたアイテムを拾い集める「擦り合わせ」機能の好例かもしれません。

実務経験を通して感じるのは、日本型企業ではこの「境界間で滑り落ちる」アイテムをどう見つけ、拾い上げるかが特に管理部門にとって重要だということです。「自分の責任範囲は果たした」という個々の業務結果を足し合わせて再統合したときにピラミッドのようにぴっちりと石が積み上がるかというと、それは「事前の」境界設定の設計によるわけで日本型では「事前の」職務分掌と業務分掌が漠然としていますからそれぞれの石がそのままではキレイに重ねられず「事後の」擦り合わせを誰かがやらねばなりません。これによって大きく組織パフォーマンスが変わってきます。英米型でも石同士がぴったり合わないことは多々あるのでしょうが、分業化専門化の徹底とスピードのメリットがそのデメリットを補って余りあるということでしょう。

法務系Advent Calendar 2014でも話題になった、日本型組織では企業の枠を超えた業務の標準化やシステム化が簡単には進まないのはここに関連します。ERPに業務を合わせるのではなく、業務にERPを合わせてカスタマイズという本末転倒は、この不完全なインターフェース（職務定義、組織分掌）と「事後の」属人的擦り合わせに起因するところが大きいでしょう。

企業内弁護士についての議論も、法務部門が相対的に整理されたインターフェースに恵まれている点、整理されていないインターフェースを持つ他部署との関係や、社内異動の問題などが論点として浮かび上がってきます。モジュール型に適した専門家としての働き方と、実際に働く企業／社会が擦り合わせ型であるところに緊張を内包していると言えましょう。

これまで述べてきたことは一般に英米型vs日本型で捉えられ、さらにその原因は国民性、民族性にあって先天的な性向が示唆されることが多いと思います。

ところがそうしたいわゆる日本的云々というのは後天的に決まるのだと社会心理学者の山岸俊男は指摘し、安心社会（日本）と信頼社会（米国）というタイプに分けました。この社会のタイプを決定するのが制度であり、制度とは「集団的に共有された予想の自己維持的システム」と経済学者の青木昌彦は定義しました。

要は、皆が自分の利益のために周囲の反応を考慮して動く結果がそれぞれ日本型、英米型の社会を作り出し維持しているということです。

ここまでを要約。

	日本型	英米型
社会類型 （山岸）	安心社会 （集団主義）	信頼社会 （個人主義）
アーキテクチャ （國領、藤本）	擦り合わせ型	モジュール型
企業組織／ガバナンス （宮島）	関係志向	市場志向
組織の優先事項	組織維持 （コミュニケーション維持）	目的達成

例えばインターネット上でのゲーム配信に参入した新興企業は目的を達成するか失敗して撤退することになるわけですが、日本では可能な限り企業存続を目指し当然のように他の事業へ進出したり多角化を行います。「目的」が最重要ではない、あるいは組織維持自体が「目的」にすり替わると言っても良いでしょう。日本型社会ではひとたび成立した人間関係＝コミュニケーションは当初の組織目的を放棄し新たに探し出してでも現在の組織維持を図ります。この組織目的の不明確さ、戦略戦術との不整合は先の大戦について『失敗の本質』でも指摘されているところです。

誤解しないで欲しいのは、人間関係＝コミュニケーションの維持が不合理だと言っているのではありません。むしろそれだけ価値があり、少なくとも目的ごとに組織を組み替えるよりは合理的だと今までの日本で皆が考え行動してきた結果なのです。

山岸は固定的な人間関係をベースにすると新しいことに後ろ向きになり最終的には停滞を余儀なくされると指摘し、日本的安心社会が欧米的信頼社会に移行していくと考えました（もっともその移行がスムーズに進まないことに苛立ちを感じているようですが）。ビジネスのマジックワード【イノベーション】には英米型が向いているようですし、実際にITの世界では米国企業が支配的です。

一方で経営学には「差別化」「ポジショニング」概念がありますので、必ずしも一つのあり方に収斂しない補完的棲み分けも検討に値するでしょう。

つらつらと書いてきましたが、社会システムを背景としたビジネスのアーキテクチャには異なるタイプが存在して、それぞれプロコンがあります。多様な要素が相互依存しているので簡単に一部分だけ変えることはできない、ということを牛島弁護士がBLJ最新号に書いていましたね。

それでも、幸いインターネットがある現代に個々人が考え、発信し、議論を重ねれば「共有された予想」である社会システムを望ましい方向に変えていくことは可能だと思うのです。

最後にお忙しい中でこの企画をしていただいた @overbody_bizlaw さん、ありがとうございます。今日まで毎日エントリを入れていただいた参加者の皆さん、そして読者の皆さんが穏やかな年の瀬と新年を迎えられますように。

【参考文献】

飯野春樹編『バーナード　経営者の役割』有斐閣

ローレンス・レッシグ『CODE VERSION 2.0』翔泳社

國領二郎『オープン・アーキテクチャ戦略』ダイヤモンド社

藤本隆宏『日本のもの作り哲学』日本経済新聞出版社

青木昌彦『比較制度分析に向けて』NTT出版

山岸俊男『信頼の構造』東京大学出版会

山岸俊男『安心社会から信頼社会へ』中央公論社

宮島英昭編『日本の企業統治』東洋経済新報社

戸部良一他『失敗の本質』中央公論社